Outsourcing i CUW (nie)dobre dla instytucji kultury?

outsourcing_2

Wynalazek zachodniego świata biznesu od roku implementowany jest w polskich warunkach samorządowych. Tworzone Centra Usług Wspólnych przejmują obsługę księgową (czasami także kadrowo-płacową) gminnych jednostek budżetowych, głównie oświatowych. Ubiegłoroczna zmiana ustawy samorządowej pozwala samorządom na większą elastyczność w delegowaniu tzw. czynności powtarzalnych w zakresie administracji do CUW także samorządowym osobom prawnym. Do nich zaliczane są m.in. instytucje kultury i tu mamy problem.

Celem CUW jest ograniczenie kosztów funkcjonowania gminnych placówek. Rzeczywiście, w zależności od sposobu zorganizowania i zarządzania CUW posiadają wiele zalet, jeśli chodzi nie tylko o ograniczanie kosztów (obsługi księgowej, informatycznej, wspólne zakupy, zamówienia publiczne). Pozwalają także kierownikom tych jednostek na zdjęcie z siebie odpowiedzialności za nieprawidłowości administracyjne, na które de facto mają wpływ średni.

Instytucje kultury są inne?

Skoro może być taniej, to czego obawiają się szefowie instytucji kultury? Dlaczego pomimo zakładanej „dobrowolności” przystąpienia do CUW dla instytucji, wielu szefów stara się jakoś z tego wymigać? Czy księgowość instytucji kultury różni się od księgowości jednostek budżetowych?

Ano różni się, pomimo funkcjonowania w ramach tych samych ustaw regulujących zasady rachunkowości i sprawozdawczości. Służby finansowe w instytucji kultury to nie tylko automaty księgujące cyferki w odpowiednie rubryki. Specyfika działalności instytucji kultury, mnogość i różnorodność tematyki przez nie podejmowana, a co za tym idzie różnorodność zawieranych umów, zasad transakcji finansowych (także rozliczeń międzynarodowych), niejednokrotnie sprzeczności podatkowych (ilu dyrektorów dziś dopłaca do składek ZUS za umowy o dzieło, które wskutek kontroli zaliczono im do umów-zleceń?), a i sam VAT (opowieści na sto lat) wymagają od księgowych nie tylko stale aktualizowanej wiedzy, ale i bardzo kreatywnego podchodzenia do polityki finansowej instytucji (nie mam na myśli tzw. kreatywnej księgowości).

W mojej praktyce menedżerskiej księgowy był dla mnie nie tylko gwarantem poprawności rozliczeń, ale przede wszystkim nieocenionym doradcą w zakresie gospodarki finansowej.  To właśnie tu tkwiło źródło pracy planistycznej w zakresie finansowania instytucji, która stanowiła podstawę do planowania działalności merytorycznej, utrzymania infrastruktury i inwestycji. To tu rodziły się pomysły co do zastosowania narzędzi finansowych pozwalających na lepsze gospodarowanie publicznym groszem. Nie wyobrażam sobie dostępu do takiej wiedzy, zaufania i zaangażowania w przypadku korzystania z usług anonimowego księgowego z CUW, który ma nieco inne priorytety i pracuje w innym systemie zarządczym. Oszczędności z tego tytułu w przypadku instytucji aktywnych będą pozorne.

Outsourcing przestarzały?

Nie tylko w przypadku delegowania obowiązków księgowości outsourcing stanowi niekoniecznie dobre rozwiązanie. Z perspektywy lat mojej menedżerskiej aktywności nie dostrzegam zbyt wielu korzyści wynikających z tego rozwiązania i nie podzielam tak hurraoptymistycznego podejścia do CUW. Uważam, że to narzędzie – podobnie jak wprowadzona niegdyś kontrola zarządcza –  jakkolwiek nowe na naszym gruncie, w rzeczywistości może uchodzić za przestarzałe, jeśli mówimy o nowoczesnym podejściu do zarządzania.

Owo podejście bowiem zakłada, że na jakość pracy całego organizmu, jakim jest organizacja wpływa nie tylko praca, ale i postawa pracowników, współpracowników, wolontariuszy tworzących tak zwanego ducha organizacji. To przede wszystkim relacje, jakie panują w organizacji mają nie tylko wpływ na jej efektywność (nie tylko ekonomiczną) ale i zdolność do pokonywania kryzysów. Takie podejście stawia menedżerom inne wyzwania niż w przypadku typowego zarządzania folwarcznego: budowanie zaufania w zespole zamiast zarządzania przy pomocy kija i marchewki, monitorowanie postępów pracy zamiast kontrolowania, delegowanie odpowiedzialności za powierzone obowiązki zamiast wydawania poleceń, budowanie poczucia stabilizacji zamiast zastraszania itd.

Gdzie tkwi tajemnica ograniczania kosztów?

Wyprowadzanie usług na zewnątrz, czyli tzw. outsourcing przerabiałem na własnej skórze w praktyce. Zamówienia publiczne, ubezpieczenia majątkowe i komunikacyjne, usługi konserwacji i naprawy urządzeń, ochrona i część usług sprzątających, usługi serwisowe, usługi operatorskie, część usług informatycznych, usługi budowalno-remontowe, a także część obowiązków pracowników merytorycznych wyprowadzonych na zewnątrz przyniosły instytucji w krótkim czasie dość znaczne korzyści finansowe w postaci ograniczenia kosztów.

Ale w dłuższej perspektywie usługodawcy (zarządzani w tradycyjny sposób) nie nadążali za wzrostem jakości pracy tzw. pracowników etatowych, zaś dysonans jakości i zaangażowania pracowniczego w dłuższej perspektywie czasowej nie zbilansował wcześniejszych korzyści finansowych. Pracownicy etatowi funkcjonując w instytucji zarządzanej bez narzędzi przemocy menedżerskiej pracowali nie tylko wydajniej, ale tworzyli ducha tej instytucji i atmosferę pracy, która sprzyjała stałemu podnoszeniu jakości, sukcesywnemu eliminowaniu błędów w pracy. Mało tego! To z inicjatywy pracowników wychodziły najlepsze propozycje usprawnienia ich pracy i ograniczania marnotrawstwa. Z menedżerskiej perspektywy wystarczało tylko je ujmować w kontekst całościowego zarządzania organizacją, wdrażać i ulepszać. W efekcie, jak tylko kondycja instytucji zaczynała się poprawiać, powoli przywracałem w firmie stanowiska etatowe, starając się wyważyć usługi zlecane na zewnątrz z zakresami obowiązków pracowników. W dłuższej perspektywie paradoksalnie okazywało się to bardziej opłacalne. A więc to w systemie zarządczym instytucji tkwi tajemnica ograniczania kosztów, a nie w hurtowym outsourcingu, choć nie uważam go za zło konieczne.

Jaki outsourcing dla instytucji kultury?

Outsourcing może być korzystny, o ile firmy zewnętrzne będą w stanie zaoferować usługi oparte na wiedzy i kreatywności zespołów na poziomie, jaki trudno w instytucji kultury osiągnąć (brzmi to absurdalnie, ale to prawda). Jako dyrektor marzyłem o nawiązaniu współpracy z wyspecjalizowaną w sektorze kultury firmą, która byłaby w stanie profesjonalnie zająć się marketingiem instytucji dostosowanym do jej wizerunkowego credo (od systemów sprzedażowych poczynając, przez programy rabatowe i lojalnościowe, badanie preferencji zakupowych klientów, na dystrybucji jej produktów kończąc). Czy choćby o profesjonalnej agencji PR rozumiejącej instytucje kultury (tych jest już kilka na rynku), a siły instytucjonalnych służb komunikowania skupić na niezmierzonej komunikacji wewnętrznej, z którą radziłem sobie najmniej. Poza tym, w outsourcingu sprawiają się dobrze firmy dizajnerskie, projektanci, zewnętrzni szkoleniowcy, bhp-owcy, trenerzy, mediatorzy i audytorzy. A więc i tu są obszary, gdzie outsourcing może być w specyfice pracy instytucji kultury jak najbardziej pozytywnie widziany.

O konieczności dbania o własnych pracowników i wyższości kadr instytucji nad firmami współpracującymi opowiadał mi kiedyś Edmund Karwański, ówczesny dyrektor warszawskiego Teatru Kwadrat. Otóż na dwa dni przed premierą, spłonęła dekoracja. Siłami całego zespołu pracowniczego i ich rodzin pracującego non stop przez 48 godzin udało się dekorację odbudować, bez zbytniego nadwyrężania budżetu. Karwański opowieść zakończył pytaniem: „… powiedz mi, którą z zewnętrznych firm stać byłoby na takie oddanie sprawie?”

Reklamy

4 komentarze do “Outsourcing i CUW (nie)dobre dla instytucji kultury?

  1. Wydaje mi się, że wszystko zależy od tego z jaką firmą chcemy nawiązać współpracę. Jeżeli firmę obowiązuje z zewnątrz obowiązuje umowa, często również ubezpieczenie usługi, więc jeśli coś się stanie, dostaniemy rekompensatę zapisaną w umowie. Czy pracownikom będzie się chciało, trochę zależy tez od traktowania w firmie, jeżeli czują się w niej źle nie będą chcieli pomagać lub nie będą tego robić skutecznie. Dla mnie współpraca z innym firmami ma sens, przykładowo przy szkoleniach BHP, żeby przeprowadzić kilka szkoleń nie opłaca się zatrudniać specjalnie pracownika, zresztą jest jeszcze więcej plusów takiej współpracy https://podpowiadamy.pl/zalety-outsourcingu-bhp/ Kultura, która nie zawsze jest dobrze dofinansowana woli obciążyć własnych pracowników dodatkowymi zadaniami, ,,w czasie ich pracy” bo nie ponoszą dodatkowych kosztów w związku z umową z firmą zewnętrzną.

  2. „… powiedz mi, którą z zewnętrznych firm stać byłoby na takie oddanie sprawie?” odpowiedź brzmi – żadną – wynajęta firma doliczyła by + premię za godziny nocne, soboty, niedziele, oraz super extra premię za szybką reakcję. Całe szczęście że udało się wszystko szczęśliwie ukończyć. My korzystamy z firm outsourcingowych np w zakresie marketingu internetowego – nie było by nas stać na opłacenie programów oraz pracownika – tak po prostu wychodzi taniej. Pozdrawiam i życzę aby takie sytuacje jak tutaj opisane nigdy się nie powtórzyły.

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s