Autonomia instytucji kultury. Czy jeszcze istnieje?

Cyrk, jaki od bez mała półtora roku ma miejsce we wrocławskim Teatrze Polskim spowodował, że coraz głośniej zaczyna mówić się w środowisku o zjawisku autonomii instytucji kultury i jej prawnych uwarunkowaniach. Bo z tą autonomią jest trochę tak jak z naszą konstytucją – mimo że jest, to niespecjalnie się w naszym kraju przyjęła, zaś „dobra zmiana” nie jest przyczyną demolki wątłego polskiego porządku prawnego, ale skutkiem nonszalanckiego traktowania prawa i obywateli przez przedstawicieli tzw. elit i władzy wszystkich szczebli od ponad dwóch dekad. W instytucjonalnym systemie organizacji kultury wszystkie te patologie widać najlepiej.

Co mówi prawo?

Państwowe i samorządowe instytucje kultury w Polsce funkcjonują w oparciu o ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. Pomimo tego, że muszą stosować się do szeregu innych aktów prawnych regulujących funkcjonowanie organizacji sektora finansów publicznych, to właśnie ta ustawa stanowi o tym, że instytucja kultury posiada osobowość prawną i jest jednostką w pełni samodzielną, choć nie samowolną. A więc autonomiczną programowo. Zakres działalności programowej instytucji określa jej statut nadany przez organizatora oraz program merytoryczny, jaki organizator (czyli samorząd lub minister) powinien zawrzeć z dyrektorem instytucji. Ustawa reguluje tryb powoływania i odwoływania dyrektorów przez organizatora i ogólne funkcjonowanie instytucji kultury. Niektórym rodzajom instytucji dedykowane są dodatkowe akty prawne ściślej regulujące ich funkcjonowanie (np. muzeom), muszą się także stosować do całego spektrum prawa polskiego: kodeksów pracy, cywilnego, postępowania administracyjnego, prawa autorskiego, ustawy o rachunkowości, finansach publicznych, o bezpieczeństwie imprez masowych i wielu innych.

Dyrektor jak kapitan

Z mocy prawa dyrektor takiej instytucji jest trochę jak kapitan samolotu, który na pokładzie statku powietrznego jest najwyższym zwierzchnikiem wszystkich pasażerów, niezależnie od ich rangi na lądzie. Dyrektor otrzymuje bardzo duże uprawnienia w zakresie zarządzania taką instytucją. Nie podlega służbowo ani pod prezydenta, marszałka czy wójta, którzy z mocy prawa mogą go tylko kontrolować, powołać i zwolnić, bądź połączyć czy też zlikwidować instytucję. Dyrektor ma pełną samodzielność w zatrudnianiu i zwalnianiu pracowników instytucji jak i zawieraniu wszelkich umów instytucji z innymi podmiotami fizycznymi i prawnymi. A więc jest to stanowisko naprawdę dużych możliwości i wysokiego zaufania publicznego zarazem.

Z drugiej strony, dyrektor instytucji kultury na mocy tego samego prawa ponosi osobiście wszelkie konsekwencje prawne, kiedy sprawy nie idą dobrze. Z własnej kieszeni musi pokrywać mandaty za błędy podległych pracowników wystawiane przez organy kontrolne (czytaj „O ludzkim obliczu CBA i ubocznych skutkach kontroli…”); (czytaj „Prawo zalegalizowanych przekrętów”). Ponosi pełną odpowiedzialność karną za wszelkie nieprawidłowości i odpowiedzialność za merytoryczne funkcjonowanie instytucji. Jest to także wysoce niestabilne stanowisko pracy. W przypadku odwołania dyrektora nie przysługują mu żadne okresy wypowiedzenia, odprawy ani inne benefity.

Co na to praktyka?

Praktyka specjalnie niczym nie odbiega od tego, co wydarzyło się na pokładzie prezydenckiego Tu-154M 10 kwietnia 2010 r. Tak duża autonomia kierownika jednostki z politycznego punktu widzenia jest po prostu nie do przyjęcia i często interpretowana jako niezgodna z intencją ustawodawcy. No bo jak to: mieć możliwość powoływania dyrektora i nie mieć na niego żadnego wpływu? Niezależnie więc od stanu prawnego ministrowie, włodarze miast, powiatów i gmin wywierają wszelkiego rodzaju naciski i presję na „podległych” im ich zdaniem szefów instytucji kultury, choć to jest bezprawne. Im dalej od centrum, tym powszechniejsze są praktyki, gdzie w instytucjach zatrudnia się pracowników ze wskazania decydentów a nie wg. kompetencji. Zmusza się instytucje, by organizowały wydarzenia popularyzujące nazwiska wójtów, prezydentów, marszałków. Niejednokrotnie to przez tzw. kulturę przepuszcza się publiczne fundusze na quasi wiece wyborcze, festyny polityczne, partyjne kampanie promocyjne itp. Wystawy w muzeach i galeriach od lat bywają cenzurowane w imię poprawności obyczajowej lub aktualnej partyjnej racji stanu.

Kogo na szefa?

Z powyższych powodów na stanowiska dyrektorskie powołuje się zazwyczaj kandydatów mało opornych, zaufanych lub pochodzących z klucza politycznego. I odwrotnie: tych opornych odwołuje się z powodu błahego naruszenia prawa w myśl stalinowskiej zasady „dajcie człowieka, paragraf się znajdzie”. W trudniejszych przypadkach organizuje się konkurs, którego delikwent nie ma prawa wygrać na kolejną kadencję. Czasami jeszcze likwiduje się bądź łączy instytucje, co bywa najskuteczniejszym rozwiązaniem (sprzyja to także zreformowaniu instytucji, jeśli taka jest rzeczywista intencja). W tym kontekście – abstrahując od imponującego rozmachu, zacietrzewienia ideologicznego oraz intensywności serwowanych doznań – obecny minister kultury prof. Piotr Gliński nie jest żadnym pionierem powyższych patologii: ma swoich licznych poprzedników na ministerialnym stolcu i to w prostej linii wstecz. A im niższy szczebel polityki, tym bywa ciekawiej.

Fachowców od zarządzania zazwyczaj poszukuje się wtedy, gdy tak zarządzane instytucje zaczynają niebezpiecznie pikować w dół. Bankrutują, są znienawidzone lub lekceważone w środowiskach lokalnych bądź artystycznych, skonfliktowane, zastygłe, zbyt drogie itp. Co ciekawe, trend organizowania w miarę przyzwoitych konkursów rośnie, tak jak coraz częściej samorządowcy podkradają sobie sprawnych menedżerów kultury (czytaj: „Menedżerowie z konkursów – subiektywna klasyfikacja zwycięzców”).

Druga strona medalu

Paradoksalnie ten sam stan prawny nie zawsze pozwala samorządom, którym zależy na jakościowych instytucjach kultury, aby podnieść poziom ich zarządzania lub zwiększyć zasięg oddziaływania na publiczność. Wykorzystując to samo prawo i znając potencjalne ruchy samorządowców, niektórzy mocno osadzeni dyrektorzy znaleźli skuteczny sposób na jak najdłuższe utrzymanie stanowiska niezależnie od wartości jakościowej zarządzanej przez siebie instytucji. Najlepszym ze sposobów jest ograniczenie działalności merytorycznej do minimum lub skupienie się na wąskiej dziedzinie, która – wielokrotnie kontrolowana – nie budziła wątpliwości organów kontrolnych. Im mniej się robi, tym mniej się popełnia błędów, tym więcej ma się pod kontrolą. Do tego dobre relacje szefów ośrodków z lokalnymi mediami są znakomitym straszakiem na co bardziej krewkich samorządowców: awantury medialne to dość skuteczna broń, choć kosztowna. Siłą rzeczy wszelkie przedsięwzięcia innowacyjne lub wykraczające poza proste klasyfikacje nie są domeną instytucji tak zarządzanych.

Jest światełko w tunelu

Pomiędzy tymi skrajnymi drogami, które dość mocno charakteryzują dominujące w polskiej kulturze instytucjonalnej nierówne paternalistyczno-klientelistyczne stosunki na linii szef instytucji kultury a samorząd, znajduje się tzw. droga rozsądku. Jej cechą jest to, że kroczą nią wspólnie szefowie instytucji z samorządowcami lub ministrami. Ich relacje nie są zdominowane przez wzajemną przemoc prawną, czy ingerencję w autonomię, ale budowane w oparciu o wzajemne zaufanie, szacunek, rozmowę. Bo nie ma tak obeznanego dyrektora instytucji kultury, który znałby wszystkie aspekty funkcjonowania samorządu mające wpływ choćby pośredni na funkcjonowanie zarządzanej przez siebie instytucji i tak wyspecjalizowanego prezydenta, który zna wszelkie tajniki bytu instytucji w obiegu kultury i jej oddziaływania na publiczność. Choć nie jest to jeszcze droga zatłoczona, pojawia się na niej coraz więcej duetów: samorządowców i dyrektorów. Proszę spojrzeć na współpracę marszałka świętokrzyskiego z dyrektorką Centrum Bajki w Pacanowie, prawdziwe gminne partnerstwo na linii samorządowo – dyrektorskiej w Suszcu (czytaj: „Wzorcowe centrum animacji kultury istniejące naprawdę”). Dobre wieści płyną z Wolimierza i Sokołowska. Warszawa też coraz lepiej sobie radzi, a i Kraków wypracował dobrą atmosferę pracy na linii samorząd miejski, małopolski i szefowie instytucji kultury. Z korzyścią dla wszystkich stron.

Budowaniu właśnie takich dobrych, dwustronnych partnerskich relacji na linii samorząd – instytucje kultury w kontekście podnoszenia jakości funkcjonowania tych drugich poświęcony będzie przyszłoroczny III Niekongres Animatorów Kultury.

Zamiast puenty anegdotka

Na koniec tytułowy smaczek z mojego doświadczenia. Pracując od lat jako szkoleniowiec i doradca dla szefów instytucji kultury, a i jako menadżer, nie miałem osobiście do czynienia z bezpośrednią ingerencją samorządowców w autonomię programową instytucji, którym doradzałem lub zarządzałem. O ile musiałem się czasami borykać z koniecznością odmowy zatrudniania partyjnych kandydatów do pracy, lub bronić głowy kuratora galerii sztuki współczesnej, zawsze chwaliłem sobie, że moi prezydenci czy marszałkowie nie naciskali na kwestię programu (o programach dyskutowaliśmy podczas obrad rad programowych – z jakim skutkiem? – czytaj: „Bezradne rady od parady”). Aż nastał styczniowy poranek 2016 r., w którym ceniony przeze mnie resortowy członek zarządu województwa reprezentujący w sejmiku ugrupowanie ze słowem >autonomia< w nazwie własnej, zadzwonił do mnie na komórkę jak partyjny sekretarz za czasów mrocznej komuny ze słowami mniej więcej w stylu: „…towarzyszu, puśćta w podległych wam kinach film dokumentalny pt. „Autonomiści”, bo to wita rozumita film o nas jest”:-)

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Połączenie z %s